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文 | 空間秘探，作者 | 李荇
融創(chuàng)“變心”了，按照原定的管理合同，交由萬達酒店管理的21家酒店管理協(xié)議應到2037年才到期。現(xiàn)在，融創(chuàng)提前了16年終止與萬達酒店發(fā)展訂立的酒店管理協(xié)議。這個句號，不僅僅是為融創(chuàng)和萬達酒店的合作而畫，也是為4年前的那場世紀交易而畫的。“分手”之后，融創(chuàng)酒店未來會走向何方？
融創(chuàng)“變心”萬達酒店
9月10日，融創(chuàng)向萬達酒店發(fā)送了一則通知，表示由于受到新冠疫情的影響及商業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，將終止與萬達酒店訂立的有關(guān)由融創(chuàng)集團持有且由萬達酒店管理的21家酒店的酒店管理協(xié)議。這些酒店多存在于融創(chuàng)當初收購萬達的文旅城項目中，其中19家正在運營，2家正在建設且尚未開始運營，主要是位于西雙版納、南昌、合肥、青島、廣州、無錫、重慶、成都、桂林、昆明等10個城市的文華、嘉華或錦華酒店。
這則分手消息來得十分突然。
一方面，本次終止合作是融創(chuàng)提前解約的結(jié)果。因為融創(chuàng)與萬達酒店在2017年簽訂的管理合同期限是20年，即2037年才到期。也就是說，合作僅過了4年之后，融創(chuàng)提前了16年叫停了與萬達酒店的管理合作。而且，據(jù)經(jīng)濟觀察網(wǎng)報道，這21家是融創(chuàng)中國交付給萬達酒店管理的全部酒店。
另一方面，此前沒有融創(chuàng)與萬達酒店管理要解約的傳聞。盡管融創(chuàng)在2019年度業(yè)績會上曾表示，“處置資產(chǎn)是做的比較堅決的一個事”，重置成本居高難下的文旅、酒店和樂園資產(chǎn)位列“待處置資產(chǎn)”清單名錄上。而且，融創(chuàng)中國董事長孫宏斌還表態(tài)，對于這部分資產(chǎn)的處置，“稍微打個折賣也行”。但是，只字未提酒店管理合同解約。
為什么融創(chuàng)做出如此突然的決定？正如融創(chuàng)發(fā)送給萬達的通知所言，疫情影響和商業(yè)戰(zhàn)略的確是兩大主因。
其一是受到疫情影響的高端酒店入住率。據(jù)萬達酒店2020年年報顯示，旗下的高端酒店入住率下降了超過18%。融創(chuàng)的托管酒店均屬于高端以上酒店，因此在盈收方面未能達到融創(chuàng)的預期。加上融創(chuàng)的這些高端酒店大多處于文旅城，后者受到疫情影響，疊加主力客群親子消費者的謹慎心態(tài)，恢復能力會稍弱于處于那些樂園之外的高端酒店。
其二是融創(chuàng)在不斷微調(diào)的酒店業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。無論是今年年中業(yè)績會上，官方表態(tài)未來地產(chǎn)+業(yè)務整體占比將盡快超過10%，文旅業(yè)務、酒店住宿是重中之重；還是融創(chuàng)文旅與華住的“聯(lián)姻”，劍指高端酒店市場，致力于重構(gòu)中國高端酒店的投資價值。隨著融創(chuàng)酒店在集團中的戰(zhàn)略地位日漸提升，將更多的高端酒店所有權(quán)與管理權(quán)握在自己手中，也是必然趨勢。
除此之外，對于肩負“轉(zhuǎn)綠”壓力的融創(chuàng)而言，酒店也是開源節(jié)流的重要一環(huán)。將酒店管理委托給萬達酒店的融創(chuàng)，每年都需要付一筆不菲的管理費用以及品牌使用費。以融創(chuàng)2017年收購的文旅項目為例，協(xié)議規(guī)定融創(chuàng)在運營管理期限內(nèi)，每個目標項目每年需要支付的費用有：向大連萬達商業(yè)的關(guān)連方支付4500萬元品牌許可使用費，以及向萬達商管支付500萬元品牌許可使用費。一邊是巨額的管理費用，一邊是自創(chuàng)的酒店管理公司，如何選擇，一目了然。
至此，融創(chuàng)文旅與萬達的交融，從最初的商議的13個萬達城+76家酒店的“世紀交易”，減少至13個萬達城，再到接盤萬達原文旅集團及13個文旅項目相關(guān)公司，萬達城自此變身融創(chuàng)城，最后發(fā)展至停止旗下所有由萬達酒店管理的酒店的合作協(xié)議。
這場緣起于4年前的世紀交易，暫時畫上了一個句號。
告別萬達，為了更好地“萬達化”？
叫停了合作的融創(chuàng)和萬達酒店，誰傷得更重？
于融創(chuàng)而言，酒店換牌之后帶來的工作量，可以想象。從2017年收購萬達城之后，到2019年融創(chuàng)文旅的官方品牌發(fā)布會發(fā)布，文旅城的更名耗時2年。目前，融創(chuàng)文旅官網(wǎng)上已經(jīng)與萬達酒店終止合作的酒店，如青島東方影都萬達嘉華酒店仍正常展示，可能尚未正式開啟換牌之后的工作。
于萬達而言，融創(chuàng)要收回的在營管理權(quán)的酒店數(shù)量，占到萬達酒店管理服務總數(shù)的22%以上。盡管占比不算太高，但是或?qū)θf達酒店短期的收入帶來一定的影響。在一些業(yè)內(nèi)人士看來，高端酒店的受挫，有可能成為推動萬達加速推動中端酒店品牌輸出的契機。
無論損失多寡，雙方當下的得失情況已經(jīng)沒有那么重要了，關(guān)鍵在于厘清未來的前行方向。
一個有意思的事實是，不少業(yè)內(nèi)人士都認為，雖然終止了與萬達酒店的合作，但并不代表著融創(chuàng)對酒店資產(chǎn)的放棄。相反，與萬達“分手”后的融創(chuàng)，似乎是為了更好地“萬達化”。
01 品牌化，融創(chuàng)的多年大計品牌的價值，地產(chǎn)企業(yè)是再清楚不過了。無論是開啟哪一個板塊的新業(yè)務，地產(chǎn)企業(yè)會隆重地推出對應的品牌，鮮少以單純的產(chǎn)品線低調(diào)運作。酒店業(yè)務，更是如此。
融創(chuàng)對打造自有品牌，是有執(zhí)念的。早在2019年6月，融創(chuàng)文旅旗下首家自營品牌酒店廣州融創(chuàng)堇山酒店就已開業(yè)。而且在2021年8月，融創(chuàng)申請注冊“融創(chuàng)堇悅酒店”、“悅”等系列酒店品牌商標。盡管速度不快，但是從未放棄過對自有品牌的耕耘。
不過，當下的酒店集團已經(jīng)不滿足于單一品牌的推出，萬達酒店目前已擁有萬達瑞華、萬達文華、萬達嘉華、萬達頤華、萬達美華等一系列“華”字品牌，共同搭建成品牌矩陣。相較之下，融創(chuàng)的品牌化還有不短的路要走。
02 輕資產(chǎn)，融創(chuàng)的聯(lián)姻之作融創(chuàng)文旅一直在努力“越走越輕”，不僅是由于“三道紅線”的壓力，還因為見證了萬達轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)之后的發(fā)展。
將酒店與文旅項目資產(chǎn)包打包售賣給富力和融創(chuàng)之后，清空了重資產(chǎn)的萬達愈發(fā)堅定了轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)的決心。此后，萬達在輕資產(chǎn)的道路上一往直前。見證了萬達由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)的成功轉(zhuǎn)型，融創(chuàng)文旅也做出了與萬達相同的選擇。
在融創(chuàng)文旅與華住“聯(lián)姻”之際，孫宏斌曾直言，希望借雙方之力，實現(xiàn)融創(chuàng)在輕資產(chǎn)賽道的破圈。而且，合資公司永樂華住的發(fā)展規(guī)劃中，也明確要拓展第三方業(yè)主合作，做整體的輕資產(chǎn)管理。
上述兩點之外，融創(chuàng)其實還有第三重目的。在融創(chuàng)近年籌建的酒店群中，既有與融創(chuàng)簽約合作的開元集團的身影，也有與融創(chuàng)屢次合作的凱悅酒店集團，還有其他的部分酒店集團。在從“業(yè)主”向“品牌方”的身份轉(zhuǎn)變中，陸續(xù)更新的合作伙伴名錄，給了融創(chuàng)更多的選擇。
分手后，融創(chuàng)酒店的3個隱憂
盡管融創(chuàng)已然不是文旅地產(chǎn)領(lǐng)域的“新人”，但進入酒店領(lǐng)域時間并不久。相較名聲在外的融創(chuàng)文旅，融創(chuàng)酒店于市場而言，儼然是個“新面孔”。這次與萬達酒店的“分手”，以更獨立的姿態(tài)行走于市場，固然是好，但不得不承認，融創(chuàng)酒店也會面臨3大隱憂。
01 地產(chǎn)酒店做品牌，沒那么簡單首先面臨的一個難題是，地產(chǎn)酒店想要做品牌，難度并不低。因為在商業(yè)世界中，品牌堪稱“做時間的朋友”的最佳范例。有酒店行業(yè)資深人士就直言，“品牌沒有那么容易建立，因為國內(nèi)沒有幾個人真正懂得，所以很難‘自立門戶’”。
從2012年推出全新系列高端酒店管理品牌家族，到2017年重新梳理原有3大品牌，并推出了精選品牌萬達錦華，萬達酒店的品牌矩陣建設之路，走了整整5年，當下依舊步履不停。
反觀融創(chuàng)酒店，品牌建設尚處起步階段。與華住合作的永樂華住，旗下?lián)碛械母叨似放剖┌亻w酒店隸屬的德意志酒店集團，剛剛進入中國市場不久，需要更多的時間來俘獲消費者的心。
一個不爭的事實是，華住的壓艙石依然是經(jīng)濟型酒店及中端品牌，近些年也才剛剛在高端市場進行探索，華住并購了高端品牌，但由于疫情等原因，德意志酒店集團還處于虧損狀態(tài)，高端品牌的成績還沒有做出來，選擇一位在高端酒店品牌之路上的開始行走時間并不久的合作伙伴，于融創(chuàng)酒店的品牌建設而言又是一新的挑戰(zhàn)。
02 輕資產(chǎn)，別迷信、別跟風輕資產(chǎn)這個詞，近年來似乎成為了地產(chǎn)企業(yè)的口頭禪。無論是商業(yè)地產(chǎn)或是住房租賃，去資產(chǎn)化成了地產(chǎn)企業(yè)們的共識。理由，不再贅述。
但是，這股“輕資產(chǎn)之風”過于狂熱。作為行業(yè)的“后來者”，一些地產(chǎn)酒店忘記了輕資產(chǎn)輸出的關(guān)鍵前提，成熟的品牌。倘若沒有具備足夠市場影響力的品牌，那么輕資產(chǎn)就是空中樓閣。現(xiàn)在的一些新進場的酒店品牌方，甚至想要在沒有一家開業(yè)旗艦店的情況下，實現(xiàn)品牌輸出，收取品牌管理費，這樣的行為在酒店投資下半場，估計不太容易玩得轉(zhuǎn)。
對于融創(chuàng)酒店而言，無論是與華住合作的永樂華住現(xiàn)有的幾個品牌，或是自有的酒店品牌，還沒有向市場完全展現(xiàn)出這些品牌的競爭實力。因此，與其急于將品牌輸出，不如專注于打磨已開業(yè)的酒店門店，形成一定的市場影響力之后，輕資產(chǎn)，自然水到渠成。
03 換牌真空期，如何過渡目前，萬達酒店與融創(chuàng)正就有關(guān)終止的后續(xù)安排及對于萬達方的潛在補償進行協(xié)商。因此，融創(chuàng)酒店的眼下需要盡快解決的問題是，如何平穩(wěn)度過酒店換牌的真空期。畢竟，目前融創(chuàng)酒店并未發(fā)布新品牌，或是原本的自有品牌布局規(guī)劃，亦或是將酒店業(yè)務與合資公司進行進一步的融合。
值得注意的是，融創(chuàng)解約的這些酒店大多處于文旅城內(nèi)，也就是說，一旦發(fā)生交接不當?shù)那闆r，影響的不僅是消費者對酒店品牌的印象，更重要的是，甚至可能會波及到對文旅城整體服務的評價。牽一發(fā)而動全身，讓人擔憂。
當下萬達酒店官網(wǎng)上，合作酒店依舊處于正常預訂狀態(tài)。而融創(chuàng)文旅官網(wǎng)雖然已經(jīng)上線了酒店頁面，但是訂房功能尚未完善，無法選擇目的地、酒店。不過，目前融創(chuàng)酒店的主體注冊公司領(lǐng)創(chuàng)（海南）酒店管理有限公司，已在廣州、濟南、成都、合肥、昆明等城市注冊子公司，全國城市版圖正在逐一點亮。不難看出，融創(chuàng)酒店也在加快速度。
地產(chǎn)酒店，能不能獨立行走？
關(guān)于融創(chuàng)酒店的未來走向，業(yè)內(nèi)各種猜想不斷。主流聲音認為，融創(chuàng)酒店選擇與成熟的酒店品牌合作未嘗不可。但是這似乎又陷入上述與萬達酒店合作的難題中，一旦出現(xiàn)經(jīng)營等問題時，又會產(chǎn)生“變心危機”，為雙方帶來損失。
換一種思路，地產(chǎn)酒店，有沒有可能獨立行走？
01 糾偏對酒店的認知獨立行走的第一步，地產(chǎn)企業(yè)需要糾偏對酒店業(yè)態(tài)的認知。
一個極端案例，一家位于深圳的奢華酒店，其中斥巨資打造的酒吧、小型音樂廳、停機坪等一應奢華配置，皆是為了服務與其同處一棟樓內(nèi)的銷售型公寓。但是，酒店本身盈利能力有限，甚至還曾一度出現(xiàn)虧損的情況。與其說這是一家奢華酒店，似乎更像是公寓的配套。
這與地產(chǎn)酒店長期以來的生存現(xiàn)狀有關(guān)。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，目前高端酒店中近八成都是地產(chǎn)商的產(chǎn)業(yè)，部分酒店處于低收益，甚至嚴重虧損的狀態(tài)。過去，住宅房地產(chǎn)足以為地產(chǎn)企業(yè)帶來豐厚利潤，酒店主要承擔了提升所在開發(fā)地塊的品牌價值，以及提升商業(yè)體的品牌調(diào)性，帶動寫字樓或者住宅的銷售任務。
地產(chǎn)企業(yè)并沒有重視酒店作為一個獨立商業(yè)業(yè)態(tài)的商業(yè)價值，因此酒店難以在中短期內(nèi)呈現(xiàn)基于市場化商業(yè)邏輯的合理回報。就如深圳這家奢華酒店一樣，酒店利潤成為了認知偏差的“犧牲品”。實際上，無論是與品牌“牽手”，或是自立門戶，地產(chǎn)企業(yè)都需要糾正對酒店業(yè)態(tài)的認知偏差，重視酒店自身的造血能力。
02 做品牌的“同行者”在正確的認知基礎上，天生具備物業(yè)和資本優(yōu)勢的地產(chǎn)酒店，在運營時代的背景下，與其被管理品牌的條條框框束縛了手腳，不如爭奪主動權(quán)，成為品牌的“同行者”。
碧桂園鳳悅酒店經(jīng)驗值得借鑒，不僅成為希爾頓惠庭中國區(qū)獨家戰(zhàn)略合作商，而且還與安納塔拉母公司美諾酒店組建酒店管理合資公司，共同負責美諾酒店旗下7個品牌在大中華區(qū)的商務拓展。
與傳統(tǒng)的委托管理模式相比較，合資公司和戰(zhàn)略合作商的模式，能夠賦予地產(chǎn)酒店更多的話語權(quán)。不過，這也意味著地產(chǎn)酒店方將會成為品牌的“同行者”，需要承擔更多的酒店經(jīng)營責任，而不僅僅是提供物業(yè)或是按時繳納管理費用。
03 做資產(chǎn)的“盤活者”當下的酒店行業(yè)已經(jīng)進入存量整合的時代，酒店存量資產(chǎn)的改造和翻牌，成了業(yè)主和投資方關(guān)注的重點。地產(chǎn)酒店可以利用背靠地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢，在資產(chǎn)盤活方面先人一步。
從功能性滿足，到審美和社交需求的滿足，以及如何剝離和轉(zhuǎn)化閑置坪效低下的空間，這些都是酒店資產(chǎn)的存量更新關(guān)注的核心議題。巧合的是，這些也恰好是處于城市更新背景下，努力發(fā)展多元化業(yè)務的地產(chǎn)企業(yè)重點探索的點。為此，一些地產(chǎn)企業(yè)成立了城市更新研究院或設計研究院等機構(gòu)，這類資源對于有意盤活存量資產(chǎn)的地產(chǎn)酒店而言，無疑是一把利器。
由無錫錦江大酒店改造而成的無錫萬達頤華酒店，產(chǎn)品的處處細節(jié)都透露出了萬達酒店設計研究院對存量酒店資產(chǎn)盤活的功力。哪些東西拆，哪些東西不拆，改造成本就會變得科學，既能保留原有品牌的一些歷史，又能融入現(xiàn)代設計，這里面就需要非常專業(yè)的平衡和底蘊。地產(chǎn)企業(yè)在這方面有著獨到的優(yōu)勢，從太古地產(chǎn)參與“海上第一名園”的上海靜園的城市更新項目中，并為其建設精品酒店便可見一斑。
此外，從最開始的資本引入及資金融通到中期的收益管理，再到后期的資產(chǎn)出售及盤活，通過介入到資產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)，地產(chǎn)酒店能夠憑借出身地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢，精準觸達并解決資產(chǎn)持有人不同階段的難點和痛點。最終，搭建“投、融、建、管、退”一系列資產(chǎn)管理鏈條，實現(xiàn)存量資產(chǎn)的收益最大化。
拋開原有的桎梏，地產(chǎn)酒店與品牌方之間的故事才有更多的可能。與萬達酒店分手之后的融創(chuàng)酒店，新的故事已經(jīng)徐徐展開。融創(chuàng)酒店的未來會走向何處，無從得知。不過，“分手”這樣略顯“任性”的決定，并不是所有的地產(chǎn)酒店都有足夠強大的母公司為其“撐腰”。無論是廣交好友，或是孑然一身，地產(chǎn)酒店都需要不斷深化“內(nèi)功”，厘清前行的方向，方能遇見更廣闊的天地，與更多的酒店品牌一競高下！
