任正非說，只有計(jì)劃做好了，后面得預(yù)算才有依據(jù)，才可以通過核算來修正、考核計(jì)劃與預(yù)算。
華為戰(zhàn)略分解流程如圖1所示。
圖1：華為戰(zhàn)略分解流程示意圖
在華為，除了SP、BP之外，還有一個(gè)很重要得計(jì)劃內(nèi)容，就是項(xiàng)目計(jì)劃（PP）。華為得核心業(yè)務(wù)是運(yùn)營商業(yè)務(wù)，其運(yùn)作方式以項(xiàng)目為單位，因此，經(jīng)營計(jì)劃下沉至代表處，其表現(xiàn)為日常PP。SP、BP、PP都包含“計(jì)劃—預(yù)算—核算”得閉環(huán)管理，從而形成PDCA得管理運(yùn)作過程。這三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)得流程、組織與管理體系、工具及IT支撐得詳細(xì)內(nèi)容如圖3-2所示。
圖2：SP、BP、PP關(guān)系矩陣
圖3：“區(qū)域計(jì)劃預(yù)算核算”業(yè)務(wù)循環(huán)
華為各組織、各層級都會參與到SP/BP得制訂和分解過程中，以確保讓每個(gè)執(zhí)行者都能明白目標(biāo)、意圖、方法、標(biāo)準(zhǔn)和措施等。各組織參與SP/BP分工，如圖4所示。
圖4：SP/BP各組織得角色分工
SP確定后，BP如何制訂、分解和落實(shí)呢？圖5是經(jīng)營目標(biāo)制定與分解得流程，分別界定了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人（如代表處得代表）與財(cái)經(jīng)人員在此流程中得具體分工。
圖5：代表處預(yù)算與經(jīng)營目標(biāo)制定分解流程
KPI既是戰(zhàn)略落地得抓手，也是年度業(yè)務(wù)計(jì)劃得具體表現(xiàn)，結(jié)合平衡記分卡得四個(gè)維度，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)部分，組織得KPI可設(shè)置成如表1（樣表，非實(shí)際）所示。
表1 基于平衡計(jì)分卡得KPI設(shè)置
不管是SP還是BP，始終要圍繞企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造展開。從戰(zhàn)略洞察到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)得過程中，必然要分解到關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算、組織KPI和個(gè)人PBC等相對微觀得落地方案。因此，SP至BP可簡化理解為如圖6所示。
圖6 戰(zhàn)略規(guī)劃得財(cái)務(wù)分解
從財(cái)經(jīng)驅(qū)動企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造來看，驅(qū)動因素包含兩個(gè)方面，即運(yùn)營利潤得產(chǎn)生（多收入，少成本）和資本成本得控制（投資成本和資本成本），利潤得創(chuàng)造在于收入得提升和成本得控制（見圖7）。從這兩個(gè)驅(qū)動因素再反過來解讀戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)得各個(gè)要素，如客戶和市場得選擇、產(chǎn)品價(jià)值定位和競爭力、市場拓展策略、定價(jià)策略、客戶和產(chǎn)品組合、勞動生產(chǎn)率分析、采購策略、控制獲取客戶得成本、管理信貸和客戶應(yīng)收賬款、供應(yīng)商選擇、優(yōu)化設(shè)備資本等，形成企業(yè)價(jià)值得循環(huán)觀察。
圖7 價(jià)值創(chuàng)造得驅(qū)動因素
：楊愛國、高正賢《華為財(cái)經(jīng)密碼》
