每個人都會犯錯誤，企業更是如此，關鍵是要自我反省、不斷改進。
在華為歷史上，曾有一次影響深遠的“馬電事件”，給華為留下了沉痛教訓。那么，“馬電事件”究竟是怎么一回事呢？
所謂“馬電”，是馬來西亞電信的簡稱。而“馬電事件”是由一封來自馬來西亞電信CEO的電子郵件引發的。
在郵件中，馬電CEO向華為公司時任董事長孫亞芳投訴，稱“華為的表現并沒有達到我對于一個國際大公司的專業標準的期望……”
郵件提出了多個問題，表達了來自客戶的失望和憤怒。
這封郵件在華為引發了軒然大波，孫亞芳看到后（幾天后出發回來才看到）非常重視，認為華為已經觸及客戶的底線了。在孫亞芳的強勢推動下，華為一邊正視客戶提出的問題，積極改進，尋求客戶的諒解。一邊開始復盤這件事，在內部檢討、反省，吸取教訓。
2011年《華為人》第一期的新年賀詞就是刊載了一篇《我們還是以客戶為中心嗎？——馬電事件始末》的報告文學，詳細介紹了華為是如何讓客戶失望的。
任正非表示，新年賀詞就是馬電事件，讓大家看看我們的丑。
從2007年到2010年，華為在馬來西亞從小到大，發展成馬電的第一大電信設備服務伙伴。隨著合作的加深，客戶對華為提出了更高的期望和要求。
但可惜的是，華為內部受部門墻和官僚主義的影響，沒有認真對待客戶的要求，最終引發了客戶的憤怒。
眾所周知，華為的文化價值觀首先就是“以客戶為中心”，任正非也說過，“為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。”
對企業來說，誠信是最寶貴的資產。既然你這么說了，對客戶作出了承諾，那你就必須做到，沒有任何借口。
但有些事是早晚要發生的，華為發展很快，華為在國內贏得了同西方通信巨頭的競爭，華為在2009年前后就已經躍居世界通信領域第二大供應商的位置……
這一切都意味著成功的味道，成功讓人沉醉。而且華為當時有“重銷售、輕交付”的傳統，從研發到市場，大家都是為了搶訂單而忙碌。當合同簽訂后，從上到下，更多關注的是合同金額和回款時間，對于產品交付，就很少有人關心了。
這就對華為“以客戶為中心”的價值觀提出了挑戰，因為客戶在合同簽訂后，最關心的就是產品的交付問題。
當時在馬來西亞華為代表處的代表就反思道，“我可以為獲取一個合同而凌晨四點睡不著，而從來沒有為交付凌晨睡不著覺?！?/p>
這樣的心態自然影響到了交付的質量，馬電對華為寄予厚望，但華為的表現卻讓客戶大失所望?？蛻粢氖嵌说蕉说木C合解決方案，但華為還保留著孤立的項目交付的習慣。
因為人員流動，部門之間溝通不暢，各自為政，問題被推來推去，結果竟然導致華為自己的設備之間都不能對接和產品版本發錯的問題，這讓客戶大為驚訝，開始質疑華為的專業能力和行業地位。
孫亞芳后來反思說，“客戶發出投訴信后，各級主管關注的焦點不是解決問題，而是關注如何回復郵件，這是嚴重的本末倒置?！?/p>
在客戶投訴后沒有高層第一時間趕赴現場，對客戶承擔責任，“以客戶為中心”變成了“以自己為中心”，把客戶當成了銷售的“獵物”，居高臨下，不重視客戶需求，而習慣通過銷售手段教育、說服客戶接受自己的方案，自以為是，想牽著客戶的鼻子走……
當頭棒喝！
“馬電事件”對華為是一個大的警醒，任正非說華為正處于由盛轉衰的階段，這個事提供了深刻的案例。
但華為還是能夠堅持自我批判的，有把膿包捅破的勇氣。
徐直軍指出，馬電案例反映出，面對問題，部分高級主管已經形成了習慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關系了。只顧部門的局部利益沒有整體利益的情況比比皆是。
經歷馬電事件之后，華為公司上下對如何以客戶為中心有了更深的領悟，只有服務和成就客戶，公司才能成功。經過一次極大的對公司價值觀的叩問，華為人戒驕戒躁，知恥而后勇，完成了一次浴火重生一樣的反思和改進。
2011年3月7日，孫亞芳到訪馬來西亞電信總部大樓，客戶在表示歡迎的會議上打出了“風雨同舟”四個漢字，華為重新贏得了客戶的信任。
