原標(biāo)題：豐田為何加速整合日本車企？ 來源：億歐網(wǎng)
無論是受傳統(tǒng)文化的影響，還是財(cái)團(tuán)體系的宏觀調(diào)控，日本企業(yè)都更傾向于本土企業(yè)之間的整合與合作。今天豐田與鈴木、馬自達(dá)、斯巴魯?shù)馁Y本整合，事實(shí)上是豐田企業(yè)模式一以貫之的延續(xù)，并在技術(shù)革命時(shí)代技術(shù)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的理念體現(xiàn)。
本文轉(zhuǎn)載自童濟(jì)仁汽車評(píng)論，原作者趙楨仲；由億歐汽車整理轉(zhuǎn)載，供行業(yè)內(nèi)人士參考。
2020年2月6日，豐田與斯巴魯簽訂的《新業(yè)務(wù)資本合作協(xié)議》正式生效，豐田汽車出資750億日元將手中斯巴魯股份增持至20%。按照日本《持分法》股權(quán)投資法規(guī)定，當(dāng)投資方（豐田）持股超過20%時(shí)，被投資公司（斯巴魯）的部分資本盈虧將納入投資方合并財(cái)務(wù)報(bào)表，豐田可在每個(gè)合并結(jié)算日對(duì)其投資金額進(jìn)行調(diào)整，這也可以理解為斯巴魯汽車已正式成為豐田大家族一員。
而在此之前，豐田已經(jīng)在汽車行業(yè)完成了一系列股權(quán)交易，從斯巴魯?shù)解從镜今R自達(dá)，豐田的家族不斷壯大。當(dāng)國際巨頭們紛紛精兵簡(jiǎn)政時(shí)，豐田此時(shí)卻頻繁在產(chǎn)業(yè)內(nèi)出手整合，反其道而行的背后，豐田在謀劃什么？
汽車大集團(tuán)模式的進(jìn)階形態(tài)
縱觀汽車行業(yè)歷史中從大規(guī)模收購到拋出的大集團(tuán)，無論是通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒，它們共同的特點(diǎn)是依靠資本優(yōu)勢(shì)布局多品牌擴(kuò)充體量，但是重規(guī)模、輕協(xié)同的弊病，讓各品牌之間產(chǎn)品定位重疊、產(chǎn)研效率低下。最終，保留主品牌、犧牲子品牌，從多線作戰(zhàn)回歸“一個(gè)XX”，成為這些大集團(tuán)的歸宿。
但是，豐田的整合，表現(xiàn)出了不同的特點(diǎn)。在同樣龐大的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之下，豐田形成了大集團(tuán)各個(gè)企業(yè)之間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、共同成長型的關(guān)系，每家企業(yè)都有屬于自己的合理定位，不同企業(yè)之間的協(xié)作也遵循基本的商業(yè)規(guī)律。這可以看作是汽車大集團(tuán)模式的進(jìn)階形態(tài)。
此前豐田已經(jīng)擁有占據(jù)日本K-Car市場(chǎng)份額榜首的大發(fā)汽車（豐田100%控股）、日本最大的商用車制造企業(yè)日野汽車（豐田控股50.2%）、躋身豪華品牌第二梯隊(duì)頭部的雷克薩斯。同時(shí)，豐田還有電裝、愛信精機(jī)、豐田紡織、愛知制鋼、捷太格特、豐田合成、豐田通商等零部件關(guān)聯(lián)公司，覆蓋動(dòng)力總成、底盤控制、座椅、鋼材、軸承、光電、金融等上下游全產(chǎn)業(yè)鏈。
在豐田內(nèi)部，一直采用“磨合切磋模式”進(jìn)行設(shè)計(jì)研發(fā)與生產(chǎn)制造，通過集團(tuán)“供應(yīng)商協(xié)力會(huì)”的形式，將核心部件的研發(fā)與組裝任務(wù)交給供應(yīng)商協(xié)力會(huì)中的一級(jí)核心部件供應(yīng)商。過程中，核心部件供應(yīng)商與豐田汽車的人員會(huì)不斷進(jìn)行意見的磨合，知識(shí)產(chǎn)權(quán)由豐田汽車與核心零部件供應(yīng)商共享。這種供應(yīng)鏈的縱向結(jié)構(gòu)與通用汽車等西方汽車集團(tuán)相對(duì)扁平、松散的采購模式，有很大的區(qū)別。
正是依靠這種模式帶來的“Just in Time”成本管控，相比歐美車企起步晚很多的豐田站上了全球銷量之巔。但在最近十年，與多數(shù)汽車巨頭一樣，豐田也面臨技術(shù)革新與跨界融合的汽車新業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)，同樣迫切需要從成本管控型公司走向跨界融合創(chuàng)新性公司，從產(chǎn)品制造+銷售的規(guī)模經(jīng)濟(jì)走向產(chǎn)業(yè)鏈制造+服務(wù)+互聯(lián)的范圍經(jīng)濟(jì)。
這為豐田今天的整合埋下了伏筆。
百年一遇的變革時(shí)期
如果說，幾年前豐田對(duì)于電氣化過程的技術(shù)路線，因?yàn)楦邔右庖姷姆制邕€存在搖擺，那么隨著由社長豐田章男親自領(lǐng)導(dǎo)新成立的電動(dòng)車業(yè)務(wù)部門，這個(gè)問題已經(jīng)無需猶疑。
豐田章男曾多次表示“當(dāng)下的汽車市場(chǎng)正處于百年一遇的變革時(shí)期，電氣化不是勝負(fù)的問題，而是生死存亡的關(guān)鍵，一旦走錯(cuò)方向，即使是豐田這樣的公司也會(huì)潰不成軍”。這樣的危機(jī)意識(shí)自上而下貫穿于所有豐田職員的信念中。當(dāng)豐田章男向豐田不同部門多名職員提問時(shí)，針對(duì)“公司內(nèi)你們是否真的意識(shí)到目前正在面臨著百年一遇的汽車產(chǎn)業(yè)變革”這一問題時(shí)，所有的回答都是“是的，部門內(nèi)已經(jīng)共享過這一趨勢(shì)了”。
但對(duì)于獨(dú)立的企業(yè)來說，從內(nèi)燃機(jī)工業(yè)化時(shí)代到電氣化科技時(shí)代的轉(zhuǎn)型，是一項(xiàng)龐大而消耗極大的工程，既要有大量的技術(shù)攻關(guān)難點(diǎn)，還有巨額的資金風(fēng)險(xiǎn)壓力。此時(shí)，豐田“磨合切磋模式”就有了新的用武之地，只不過對(duì)象從自家集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)，進(jìn)一步擴(kuò)展至日本其它車企。
如今車企之間的關(guān)系，更像是合縱連橫的戰(zhàn)國時(shí)代。巨大的轉(zhuǎn)型壓力沖擊下，處于弱勢(shì)地位的小型車企更需要依靠大企業(yè)在資金、技術(shù)共享方面的庇護(hù)，大型車企需要尋找有強(qiáng)烈互補(bǔ)效應(yīng)的盟友合作，只有攜手共同進(jìn)步才有謀得未來生機(jī)的可能。
按照豐田的規(guī)劃，到2025年，包括混合動(dòng)力、插電混合動(dòng)力、純電動(dòng)、燃料電池車型在內(nèi)的所有電氣化車型，年銷量達(dá)到550萬輛，其中純電動(dòng)和燃料電池車型超過100萬輛，相比2017年時(shí)的目標(biāo)又提前了5年。此時(shí)，豐田與馬自達(dá)、斯巴魯?shù)纫幌盗械纳罨献鳎部梢岳斫鉃槭菍?duì)豐田章男社長“100年に一度の変革（百年一遇變革）”電氣化轉(zhuǎn)型實(shí)踐中的一部分。
豐田資本整合之路
2017年8月4日，豐田收購馬自達(dá)第三方定向增發(fā)新股，從而持有馬自達(dá)汽車31,928,500普通股，占增資后已發(fā)行股票總數(shù)的5.1%，市值約為500億元。豐田通過第三方定向形式向馬自達(dá)出售自己等額股份進(jìn)行置換，馬自達(dá)持有豐田0.25%股份。
交叉持股后，豐田汽車向馬自達(dá)輸出燃料電池技術(shù)和混合動(dòng)力技術(shù)；而馬自達(dá)方面則向豐田提供“創(chuàng)馳藍(lán)天”汽柴油發(fā)動(dòng)機(jī)節(jié)油技術(shù)。除此之外，豐田馬自達(dá)會(huì)建立合資公司，共同研發(fā)電動(dòng)車、車聯(lián)網(wǎng)和安全技術(shù)；雙方還將共同出資16億美元在美國南部建造工廠，制造豐田與馬自達(dá)旗下車型，并通過各自銷售渠道進(jìn)行銷售。
2019年8月，豐田汽車和鈴木汽車同樣通過互相持對(duì)方股份的方式簽訂合作條約，豐田獲得鈴木4.94%股份，鈴木獲得豐田0.2%股份。豐田負(fù)責(zé)共享自己的電動(dòng)化技術(shù)，鈴木共享新興國家市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)（比如印度），幫助豐田拓展海外小型車市場(chǎng)。
大發(fā)汽車雖然在日本國內(nèi)市場(chǎng)銷量名列前茅，但在東南亞、南亞等國家，鈴木的小型車同樣是主流之選，能夠借助已經(jīng)在該地區(qū)穩(wěn)定扎根的鈴木汽車的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，能擴(kuò)大豐田在新興國家市場(chǎng)的影響力。
豐田與斯巴魯之間的羈絆始于2005年，當(dāng)時(shí)豐田從美國通用手中購入斯巴魯16.8%股份，雙方第一次合作的成果便是豐田86和斯巴魯BRZ，這臺(tái)充滿駕駛樂趣且極具性價(jià)比的雙門跑車在改裝圈中熱度極高，積累了良好的用戶口碑，為進(jìn)一步合作打下基礎(chǔ)。
2019年9月27日，豐田斯巴魯共同發(fā)布“新業(yè)務(wù)資本合作協(xié)議”，將持股增加至20%（153萬6,000股），豐田擁有斯巴魯20%表決權(quán)，成為持分法適用公司。
豐田向斯巴魯提供THS-II混合動(dòng)力技術(shù)、資金支持和產(chǎn)品企劃；斯巴魯則提供AWD四驅(qū)技術(shù)和縱置后驅(qū)平臺(tái)，雙方還會(huì)一起參與電氣化平臺(tái)、車聯(lián)網(wǎng)、自動(dòng)駕駛技術(shù)、AWD四驅(qū)系統(tǒng)和下一代86/BRZ車型的研發(fā)。
斯巴魯之于豐田來說還有更多一層含義，斯巴魯曾在WRC世界拉力錦標(biāo)賽上取得過輝煌成績(jī)，5次獲得年度廠商冠軍（1995、1996、1997、2001、2003）至今依然是車迷們經(jīng)久不衰的話題。雖然2008年受全球金融危機(jī)影響最終退出賽事，但斯巴魯多年征戰(zhàn)賽場(chǎng)的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)楝F(xiàn)在WRC參賽的豐田車隊(duì)提供不少幫助。
2017年豐田使用由運(yùn)動(dòng)部門TMG打造的YARiS賽車重返WRC賽場(chǎng)， 2018年賽車題材電影《OVER DRIVE》中男主角新田真劍佑駕駛的正是YARiS賽車。2020年，闊別10年后WRC也將在日本設(shè)立分站。通過在WRC中取得更好的成績(jī)，豐田在自己的品牌形象中加入運(yùn)動(dòng)與激情，而與斯巴魯建立更深一步的合作無論是技術(shù)還是品牌形象都是筆劃算的交易。
寫在最后
無論是受傳統(tǒng)文化的影響，還是財(cái)團(tuán)體系的宏觀調(diào)控，日本企業(yè)都更傾向于本土企業(yè)之間的整合與合作。今天豐田與鈴木、馬自達(dá)、斯巴魯?shù)馁Y本整合，事實(shí)上是豐田企業(yè)模式一以貫之的延續(xù)，并在技術(shù)革命時(shí)代技術(shù)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的理念體現(xiàn)。
除了和整車廠的整合，豐田還在與松下一起開發(fā)下一代電池，戰(zhàn)略投資了滴滴、Grab、Uber等出行公司，與軟銀合資成立自動(dòng)駕駛公司，甚至發(fā)布了基于燃料電池技術(shù)開發(fā)月球探測(cè)車的計(jì)劃。在智能電動(dòng)時(shí)代，豐田依然堅(jiān)持燃油時(shí)代全產(chǎn)業(yè)鏈布局、做大“朋友圈”的思路，在激進(jìn)的變革與傳統(tǒng)的延續(xù)中尋求新的平衡。
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